导读：

许多人知道华为有一个“惰怠18条”，，，，，但不相识是怎么来的
。。。。。2011年5月10日，，，，，华为轮值董事长徐直军在PSST系统干部大会上讲话时，，，，，透露了隋怠18条是干部大会小组讨论的效果，，，，，是整体智慧的再一次总结
。。。。。在这次大会上，，，，，徐直军做了系统表述，，，，，才有了后面广为撒播的“惰怠18条”
。。。。。

谈治理者的惰怠行为

——徐直军在PSST系统干部大会上的讲话

2011年5月10日

在前两天公司干部大会上，，，，，在我认真的九个小组里，，，，，我要求每个小组都讨论一个问题：治理者的惰怠行为
。。。。。

其时，，，，，在每个小组讨论时我都问“在座的有没有惰怠者？？？？？”没有一小我私家站起来说自己是惰怠者，，，，，我想各人肯建都不会以为自己是惰怠者
。。。。。

那我们换一个问法“k1体育麻将胡了治理者有没有惰怠的行为？？？？？”肯定有
。。。。。

那能不可把治理者的惰怠行为讨论出来，，，，，然后每一位治理者再比照惰怠行为来照照镜子
。。。。。

查钧在小组讨论完后，，，，，问了所有小组成员“在座的能够包管每一条都不违反吗？？？？？”没有一小我私家回应能全不违反
。。。。。

那就是说，，，，，在座的所有治理者都是保存惰怠行为的，，，，，要害是我们怎么去跟自己的惰怠行为做斗争
。。。。。

要通过一直地逐日三省吾身，，，，，去把k1体育麻将胡了惰怠行为祛除掉
。。。。。

站在这个角度，，，，，我往返应今天PSST干部大会上讨论的治理者当责的主题
。。。。。

郭先生跟何庭波是从正面来讲了治理者确当责，，，，，我就反过来讲，，，，，若是我们首先把惰怠行为识别出来，，，，，再把这些行为祛除掉，，，，，那我们肯定就当责了
。。。。。

首先，，，，，来看看我们自己的惰怠行为
。。。。。

我期望每一位治理者，，，，，都能比照惰怠行为，，，，，做自我批判、自我反省
。。。。。

比照这些行为看自己有几条需要刷新、怎么刷新，，，，，还要针对选出来的几条，，，，，举例来支持
。。。。。

我们要深刻地剖析自己，，，，，要敢于自我批判，，，，，敢于与自己的惰怠行为做斗争
。。。。。

01

安于现状，，，，，不思进取

安于现状、不思进取应该只适用于k1体育麻将胡了少数的治理者，，，，，虽然未几，，，，，但肯定保存
。。。。。

关于治理者而言，，，，，你敢不敢于去挑战新的领域，，，，，敢不敢于去挑战新的难题，，，，，敢不敢于有所追求？？？？？

若是是不敢的话，，，，，都是安于现状的体现，，，，，也是不思进取的体现
。。。。。

02

一尘不染，，，，，怕冒监犯

我们有的治理者，，，，，什么事情心里都清晰，，，，，什么事情都讲得头头是道，，，，，但就是不敢站出来语言、反响问题，，，，，或者不敢去推动，，，，，怕冒犯周边，，，，，怕冒犯向导，，，，，还怕冒犯下属
。。。。。

这样，，，，，在我们这么大的组织里，，，，，在流程还不健全的情形下，，，，，这种治理者怎么能推动解决问题，，，，，怎么能够当责，，，，，怎么能够一连刷新？？？？？

03

唯上，，，，，以向导为焦点，，，，，不以客户为中心

现在公司最深恶痛绝的就是做胶片
。。。。。有些主管在给上级做汇报前，，，，，为了做一个汇报胶片，，，，，不知道要召集自己的下属开几多次会
。。。。。

以是任总说，，，，，以后要做什么事情都不敢提前通知，，，，，都得暂时通知，，，，，别为了他要来听一次汇报，，，，，要来看一看，，，，，下面就破费许多时间，，，，，搞许多人做胶片
。。。。。

丁耘的磨练和允许里加了一条“本系统将阻止向向导汇报使用胶片模式”，，，，，我想说的是，，，，，对做胶片我们不要僵化地明确
。。。。。

若是说，，，，，我们做胶片的历程，，，，，是进一步去思索、去讨论、去告竣共识、去找到偏向、找到思绪，，，，，那做胶片的历程是增值的；；；

若是连这个历程都不要了，，，，，那也太教条了
。。。。。可是这个历程主管不要找太多人，，，，，若是我们做一套胶片要一二十人整体来做，，，，，那效率就太低了，，，，，就太以向导为中心了
。。。。。

按原理来说，，，，，主管自己的汇报，，，，，最好是自己来写胶片
。。。。。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的，，，，，一样平常也就是几页，，，，，把我想讲的事情说清晰就可以了
。。。。。

我自己想、自己写、然后自己去讲，，，，，逻辑也会坚持清晰一致
。。。。。

任总的所有讲话都是自己亲自写的，，，，，历来都不让别人写，，，，，他写完后再征求EMT成员的意见，，，，，让各人看写得对差池
。。。。。

k1体育麻将胡了主管就不可向任总学习吗？？？？？你要汇报的胶片，，，，，能不可自己写？？？？？写完了，，，，，可以像任总一样把各人召集起来一起评审
。。。。。

你要自己写的话，，，，，我相信不会凌驾许多页，，，，，也不会弄得花花绿绿，，，，，搞得那么漂亮了
。。。。。

为了美化、名堂悦目，，，，，而铺张下属和你自己大宗的时间，，，，，这是不增值的
。。。。。

不可以向导为焦点，，，，，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片
。。。。。我们要做增值的部分，，，，，坚决不做不增值的部分
。。。。。

“不以客户为中心”讲得多了，，，，，就未几讲了，，，，，上一次关闭在旅馆钻研了两天“以客户为中心”
。。。。。

软件公司在AIS做BSS就是典范的“不以客户为中心”的案例
。。。。？？？？？突б墓ぞ撸，，，，原来都已经投标了，，，，，知足了客户需求
。。。。。

厥后我们自以为是，，，，，把它换掉了，，，，，效果导致了客户的不满，，，，，这是典范的不以客户为中心的案例
。。。。。

04

推卸责任

遇到问题不找自己的缘故原由，，，，，只找周边的缘故原由

马电案例反应出，，，，，面临问题，，，，，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清晰是别人的问题，，，，，那就跟自己没关系了
。。。。。

若是爆发任何事情，，，，，主管都习惯性地先看自己有什么问题，，，，，都先把自己的缘故原由找出来，，，，，那么真正的缘故原由就出来了
。。。。。

但我们最习惯的却是先找别人的问题，，，，，不找自己的问题；；；尚有一种情形，，，，，就是老担心别人做欠好，，，，，不担心自己做欠好
。。。。。

昨天讨论会上，，，，，有个很生动的案例，，，，，有个主管在答疑时说“我嫌疑以后这个政策的执行，，，，，别人会做欠好”，，，，，我就地就回复他，，，，，你应该先想想你自己怎么做好
。。。。。

所有主管都应该先把自己认真规模内的做好，，，，，先把自己的心操好，，，，，先不要去操别人的心
。。。。。

现在许多人，，，，，很习惯去讲一大堆别人的问题，，，，，历来不讲自己的问题
。。。。。

05

发明问题不找根因

头痛医头脚痛医脚

相当多的治理者，，，，，养成了一个很是欠好的习惯，，，，，出了什么事情，，，，，打个电话“你搞定”；；；

上级向导问他“你抓了没”，，，，，他说“抓了”
。。。。。这一点，，，，，我一而再再而三地讲，，，，，我们要向董事长孙总学习
。。。。。

孙总遇到事情，，，，，要么不管，，，，，要管就一定会刨根问底，，，，，一定要把最焦点的缘故原由找出来，，，，，然后再去解决
。。。。。

马来的事情是这样的，，，，，AIS也是这样，，，，，出了问题后整个历程中就是投诉，，，，，就是指责，，，，，却不知道究竟是什么缘故原由
。。。。。

邓飚是亲自到现场以后，，，，，把AIS BSS项目历程所有回复，，，，，才知道是什么缘故原由
。。。。。我们各级主管发明问题以后，，，，，有没有找到根因？？？？？

或者说我们基础没有去找，，，，，我们只是打了一个电话，，，，，或者指挥了一下，，，，，这样怎么能够把事情搞透彻，，，，，怎么能够找到解决步伐？？？？？怎么能真正解决问题？？？？？

06

只顾部分局部利益没有整体利益

马来的案例已经讲得很清晰了，，，，，这种情形触目皆是
。。。。。

有些主管为了自己的部分利益，，，，，显着知道影响公司利益，，，，，显着知道公司的想法和要求，，，，，却在下面想方想法，，，，，花了许多时间、精神去搞他的小九九
。。。。。

尤其涉及到我们有营业拆分和整合、团队和职员要划分的时间都体现得很是显着
。。。。。着实这些行为，，，，，上级向导都是知道的
。。。。。

你这样做，，，，，公司怎么敢交给你更大的责任
。。。。。若是你的责任更大，，，，，你更以局部利益为主的话，，，，，那以后公司的整体利益谁来包管？？？？？

你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道，，，，，总有两方人嘛，，，，，总有人会说出来的
。。。。。

07

不敢镌汰惰怠员工

不敢拉开差别，，，，，搞“平均主义”

着实主管对他的下属有没有惰怠的很清晰，，，，，就是拉不下体面行止置，，，，，尤其是对老员工，，，，，有些照旧自己的老向导或自己老同事，，，，，更拉不下体面
。。。。。

在这种情形下，，，，，你不镌汰，，，，，你不拉开差别，，，，，你就是对那些高绩效者、对那些优异者不尊重
。。。。。

这几天一直在举一个案例，，，，，有个部分坚定不移地把一个惰怠的员工镌汰了，，，，，各人都以为做得很好
。。。。。

但在我们身边，，，，，惰怠的员工触目皆是，，，，，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？？？？？

我就讲一个真实的例子：当时某个员工是18级，，，，，不切合岗位要求了，，，，，由于级别较高，，，，，主管不敢降，，，，，不知道降几多，，，，，我就把主管叫过来，，，，，说：那你就在团队里把所有员工排个序
。。。。。

排完了我就问他，，，，，这位员工上面的员工是几多级，，，，，下面的员工是几多级？？？？？

主管说“上一小我私家是15级，，，，，下一小我私家也是15级”
。。。。。

那我就说了，，，，，这个员工恰恰就是15级呀
。。。。。要领很简朴吧
。。。。。

面临这些你不知道要把他定成几多级的员工的时间，，，，，你就排序，，，，，排完序以后，，，，，看他上面和下面员工的级别，，，，，那你不就知道该定几多级了嘛？？？？？

我们各级主管对那些能力不强、孝顺已经很小的员工，，，，，不切合任职要求的员工，，，，，做了排序没有？？？？？

排完序以后你就能知道他该定几多级
。。。。。尤其是13~17级这一块，，，，，我们还没有按岗位来定级
。。。。。

若是把职级降下来，，，，，最大的影响是把饱和配股的饱和值降下来了
。。。。。

我们原以为降1000－2000元人为对他有多大刺激，，，，，着实没有多大刺激，，，，，但通过把他的职级降下来，，，，，最大的刺激就是把他的饱和值降下来
。。。。。

你们能不可在这次饱和配股之前，，，，，把所有该降级的先降下来，，，，，降了级以后，，，，，员工饱和值不但升不了，，，，，可能还会降下来了
。。。。。

每个团队，，，，，都可以适当排序，，，，，尤其对那些惰怠了的员工，，，，，在整个团队里排排序，，，，，看看他应该在哪个位置，，，，，然后给他合理地定级，，，，，该定几多定几多，，，，，该降几多降几多
。。。。。

若是还愿意干他就干，，，，，不肯意干他可以脱离
。。。。。

08

经常诉苦流程有问题

历来不推动流程刷新

有主管经常诉苦流程多、流程重大，，，，，并且时时挂在口头上
。。。。。

若是真发明流程有问题，，，，，一定要指出那里流程多、哪个流程有问题
。。。。。

我们希望所有以为流程有问题、流程多的人，，，，，要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来，，，，，这样我们才好刷新
。。。。。

我们一直希望各人能反响问题，，，，，但许多人就只诉苦，，，，，并且最后都成了口头禅，，，，，动不动流程许多、流程很长、流程阻碍了生长，，，，，但历来不去推动流程的刷新，，，，，历来不指出那里流程多了，，，，，哪个流程长了，，，，，哪个流程有问题
。。。。。那怎么刷新呢？？？？？

09

不敢接受新挑战

不肯意脱离恬静区

在研发回好一点，，，，，由于没有哪个地方很差
。。。。。但也有主管不想去新领域，，，，，不敢接受挑战
。。。。。

今年一个很主要的导向就是希望干部、主干能到新领域去，，，，，有人就怕这个怕谁人，，，，，患得患失
。。。。。

10

不敢为被冤枉的员工语言

有的主管怕为被冤枉的员工说句公正话，，，，，由于说了，，，，，可能就会被公司“戴帽子”
。。。。。

若是你真的以为某个员工被冤枉了，，，，，为什么不敢说呢？？？？？

要么你基础就差池这个员工认真任，，，，，要么就是怕说了以后被主管品评，，，，，怕冒监犯
。。。。。

但若是你都不敢语言，，，，，那又怎样保；；に？？？？？

11

只做二传手，，，，，不做过滤器

有许多主管只做二传手，，，，，不做过滤器
。。。。。

任何地方来了事，，，，，他连忙就传下去了，，，，，不管这个事情该不应做、要不要做，，，，，横竖不是自己亲自做，，，，，这样一来就让下属苦不堪言，，，，，不可聚焦事情
。。。。。

12

热衷于讨论保存的问题

从不去解决问题

许多主管讨论保存问题的时间，，，，，都是洋洋洒洒，，，，，能道出详细问题来，，，，，但从不去解决问题
。。。。。

无论是PSST的潜规则照旧流程问题，，，，，或者是现在政策执行上保存的问题
。。。。。

作为主管，，，，，若是能够把你们授权规模内能解决掉的问题所有解决掉，，，，，那么许多问题就没有了，，，，，特殊是潜规则
。。。。。

关于你解决不了的，，，，，不在你授权规模内的，，，，，若你不去推动解决，，，，，那怎么能够解决？？？？？

13

只顾指标掉臂目的

2008年最先PSST系统举行绩效治理优化，，，，，强调不要为了指标而忘了目的
。。。。。

PSST系统最主要的目的，，，，，是修建产品息争决计划的竞争能力和低本钱，，，，，知足客户需求
。。。。。

在我们当中，，，，，保存一些主管只关注KPI的完成，，，，，但不知道KPI完成得很好是为了什么
。。。。。

好比某个平台，，，，，每年的审核指标都很好，，，，，由于审核指标都是质量、进度、网上问题，，，，，但逐步把自己做没了
。。。。。

华为究竟是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，，，，，照旧仅仅为了追求网上没事故？？？？？

虽然网上没事故也是应该的
。。。。。因此各级干部都要思索，，，，，k1体育麻将胡了事情究竟是为了什么，，，，，不是为了几个审核指标
。。。。。

仅仅为了审核指标事情，，，，，就是不当责
。。。。。当责的干部是有清晰的目的的
。。。。。

14

把效果透支在本任期

把问题留给下一任

在研发较量多的是，，，，，只关注当期不关注恒久，，，，，只关注现在不关注未来，，，，，该投入的不敢投入，，，，，不敢在新领域、新产品上投入，，，，，不肯在架构、平台等恒久才华看到绩效的事情上投入
。。。。。

甚至只关注仗打得漂亮，，，，，而忽视组织能力、流程优化、职员能力提升等久远的事
。。。。。

若是我们只关注眼前，，，，，华为就会失去竞争力，，，，，这样的干部就是不当责
。。。。。

15

只报喜不报忧

不敢袒露问题

捂盖子征象在PSST系统不可说少，，，，，无论是写总结照旧做述职，，，，，讲起效果、履向来头头是道，，，，，问题和缺乏则一笔带过
。。。。。

最恐怖的是质量上的捂盖子，，，，，搞“协调”，，，，，不自动袒露质量问题、流程执行问题，，，，，甚至为了过TR点而作假
。。。。。

若是我们不敢袒露问题，，，，，让质量问题流到网上，，，，，华为就会爆发“丰田事务”
。。。。。

若是我们睁一只眼、闭一只眼，，，，，马纰漏虎应付了事，，，，，那产品的质量就没步伐包管，，，，，我们就会失约于客户
。。。。。

16

不开放进取

不自动学习

营业能力下降

有一部分干部凭着履历做事，，，，，走的是“履历主义”的老路
。。。。。

华为要从“土八路”走向正规军，，，，，已往的乐成履历并不是未来前进的偏向标，，，，，必需开放自己，，，，，自我批判，，，，，时刻学习
。。。。。

我们在CT领域的乐成，，，，，不可确保我们在ICT领域的乐成
。。。。。

17

不敢决议，，，，，不当责

把责任推给公司
。。。。。公司是谁？？？？？

这一点跟前面讲的诉苦流程的问题类似
。。。。。

去年我们做了关于“潜规则”的讨论
。。。。。这些潜规则是谁造成的呢，，，，，就是我们在座的列位
。。。。。

举例说，，，，，绩效是评责任效果，，，，，照旧评亮点和表扬信？？？？？

提及来我们都清晰评的是责任效果，，，，，但真的评的时间却去评亮点
。。。。。

这些征象谁能纠正？？？？？就是我们列位主管
。。。。。

18

只对历程认真

差池效果认真

这一点较量好明确，，，，，与只关注指标掉臂目的相类似，，，，，有些主管只关注“我做了呀”，，，，，但不管“做得效果怎样”
。。。。。

只对历程认真，，，，，差池效果认真，，，，，就会形式主义，，，，，很容易把事情重大化，，，，，把行动做得很优美，，，，，效果却欠好
。。。。。

这就是我今天重点讲的治理者的惰怠行为，，，，，希望各人能把治理者的惰怠行为作为自我批判的依据
。。。。。

每小我私家都在自己身上去找几条出来，，，，，然后写几个案例，，，，，这也是一个反思的历程
。。。。。不敢写自己的案例，，，，，事实上也是自我批判不敷透彻
。。。。。

我们也希望，，，，，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你条记本里，，，，，经？？？？？匆豢词遣皇怯衷诒⒍璧⌒形
。。。。。

这样，，，，，我们治理者才华真正地从自我批判最先，，，，，与惰怠行为做斗争，，，，，治理者才华真正地当起责来
。。。。。

（文章泉源于网络）