任正非曾说：“没有什么能阻挡我们前进的程序，，，，唯有我们内部的惰怠与糜烂。。。。
。。”

2011年5月10日，，，，华为轮值董事长徐直军揭晓了主题为《谈治理者的惰怠行为》的讲话。。。。
。。时隔8年，，，，2019年12月06日，，，，任正非将该讲话内容签发为总裁办电子邮件，，，，警示全体员工。。。。
。。以下是电邮全文：

1、安于现状，，，，不思进取

安于现状、不思进取应该只适用于k1体育麻将胡了少数的治理者，，，，虽然未几，，，，但肯定保存。。。。
。。关于治理者而言，，，，你敢不敢于去挑战新的领域，，，，敢不敢于去挑战新的难题，，，，敢不敢于有所追求
？？？？？若是是不敢的话，，，，都是安于现状的体现，，，，也是不思进取的体现。。。。
。。

2、一尘不染，，，，怕冒监犯

我们有的治理者，，，，什么事情心里都清晰，，，，什么事情都讲得头头是道，，，，但就是不敢站出来语言、反响问题，，，，或者不敢去推动，，，，怕冒犯周边，，，，怕冒犯向导，，，，还怕冒犯下属。。。。
。。这样，，，，在我们这么大的组织里，，，，在流程还不健全的情形下，，，，这种治理者怎么能推动解决问题，，，，怎么能够当责，，，，怎么能够一连刷新
？？？？？

3、唯上，，，，以向导为焦点，，，，不以客户为中心

现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。。。。
。。有些主管在给上级做汇报前，，，，为了做一个汇报胶片，，，，不知道要召集自己的下属开几多次会。。。。
。。以是任总说，，，，以后要做什么事情都不敢提前通知，，，，都得暂时通知，，，，别为了他要来听一次汇报，，，，要来看一看，，，，下面就破费许多时间，，，，搞许多人做胶片。。。。
。。丁耘的磨练和允许里加了一条“本系统将阻止向向导汇报使用胶片模式”，，，，我想说的是，，，，对做胶片我们不要僵化地明确。。。。
。。若是说，，，，我们做胶片的历程，，，，是进一步去思索、去讨论、去告竣共识、去找到偏向、找到思绪，，，，那做胶片的历程是增值的；；若是连这个历程都不要了，，，，那也太教条了。。。。
。。可是这个历程主管不要找太多人，，，，若是我们做一套胶片要一二十人整体来做，，，，那效率就太低了，，，，就太以向导为中心了。。。。
。。按原理来说，，，，主管自己的汇报，，，，最好是自己来写胶片。。。。
。。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的，，，，一样平常也就是几页，，，，把我想讲的事情说清晰就可以了。。。。
。。我自己想、自己写、然后自己去讲，，，，逻辑也会坚持清晰一致。。。。
。。任总的所有讲话都是自己亲自写的，，，，历来都不让别人写，，，，他写完后再征求EMT成员的意见，，，，让各人看写得对差池。。。。
。。k1体育麻将胡了主管就不可向任总学习吗
？？？？？你要汇报的胶片，，，，能不可自己写
？？？？？写完了，，，，可以像任总一样把各人召集起来一起评审。。。。
。。你要自己写的话，，，，我相信不会凌驾许多页，，，，也不会弄得花花绿绿，，，，搞得那么漂亮了。。。。
。。为了美化、名堂悦目，，，，而铺张下属和你自己大宗的时间，，，，这是不增值的。。。。
。。不可以向导为焦点，，，，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。。。。
。。我们要做增值的部分，，，，坚决不做不增值的部分。。。。
。。

“不以客户为中心”讲得多了，，，，就未几讲了，，，，上一次关闭在旅馆钻研了两天“以客户为中心”。。。。
。。软件公司在AIS做BSS就是典范的“不以客户为中心”的案例。。。。
。
？？？？？突б墓ぞ撸，，原来都已经投标了，，，，知足了客户需求。。。。
。。厥后我们自以为是，，，，把它换掉了，，，，效果导致了客户的不满，，，，这是典范的不以客户为中心的案例。。。。
。。

4、推卸责任，，，，遇到问题不找自己的缘故原由，，，，只找周边的缘故原由

马电案例反应出，，，，面临问题，，，，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清晰是别人的问题，，，，那就跟自己没关系了。。。。
。。若是爆发任何事情，，，，主管都习惯性地先看自己有什么问题，，，，都先把自己的缘故原由找出来，，，，那么真正的缘故原由就出来了。。。。
。。但我们最习惯的却是先找别人的问题，，，，不找自己的问题；；尚有一种情形，，，，就是老担心别人做欠好，，，，不担心自己做欠好。。。。
。。昨天讨论会上，，，，有个很生动的案例，，，，有个主管在答疑时说“我嫌疑以后这个政策的执行，，，，别人会做欠好”，，，，我就地就回复他，，，，你应该先想想你自己怎么做好。。。。
。。所有主管都应该先把自己认真规模内的做好，，，，先把自己的心操好，，，，先不要去操别人的心。。。。
。。现在许多人，，，，很习惯去讲一大堆别人的问题，，，，历来不讲自己的问题。。。。
。。

5、发明问题不找根因，，，，头痛医头脚痛医脚

相当多的治理者，，，，养成了一个很是欠好的习惯，，，，出了什么事情，，，，打个电话“你搞定”；；上级向导问他“你抓了没”，，，，他说“抓了”。。。。
。。这一点，，，，我一而再再而三地讲，，，，我们要向董事长孙总学习。。。。
。。孙总遇到事情，，，，要么不管，，，，要管就一定会刨根问底，，，，一定要把最焦点的缘故原由找出来，，，，然后再去解决。。。。
。。马来的事情是这样的，，，，AIS也是这样，，，，出了问题后整个历程中就是投诉，，，，就是指责，，，，却不知道究竟是什么缘故原由。。。。
。。邓飚是亲自到现场以后，，，，把AIS BSS项目历程所有回复，，，，才知道是什么缘故原由。。。。
。。我们各级主管发明问题以后，，，，有没有找到根因
？？？？？或者说我们基础没有去找，，，，我们只是打了一个电话，，，，或者指挥了一下，，，，这样怎么能够把事情搞透彻，，，，怎么能够找到解决步伐
？？？？？怎么能真正解决问题
？？？？？

6、只顾部分局部利益没有整体利益

马来的案例已经讲得很清晰了，，，，这种情形触目皆是。。。。
。。有些主管为了自己的部分利益，，，，显着知道影响公司利益，，，，显着知道公司的想法和要求，，，，却在下面想方想法，，，，花了许多时间、精神去搞他的小九九。。。。
。。尤其涉及到我们有营业拆分和整合、团队和职员要划分的时间都体现得很是显着。。。。
。。着实这些行为，，，，上级向导都是知道的。。。。
。。你这样做，，，，公司怎么敢交给你更大的责任。。。。
。。若是你的责任更大，，，，你更以局部利益为主的话，，，，那以后公司的整体利益谁来包管
？？？？？你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道，，，，总有两方人嘛，，，，总有人会说出来的。。。。
。。

7、不敢镌汰惰怠员工，，，，不敢拉开差别，，，，搞“平均主义”

着实主管对他的下属有没有惰怠的很清晰，，，，就是拉不下体面行止置，，，，尤其是对老员工，，，，有些照旧自己的老向导或自己老同事，，，，更拉不下体面。。。。
。。在这种情形下，，，，你不镌汰，，，，你不拉开差别，，，，你就是对那些高绩效者、对那些优异者不尊重。。。。
。。这几天一直在举一个案例，，，，有个部分坚定不移地把一个惰怠的员工镌汰了，，，，各人都以为做得很好。。。。
。。但在我们身边，，，，惰怠的员工触目皆是，，，，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪
？？？？？我就讲一个真实的例子：其时某个员工是18级，，，，不切合岗位要求了，，，，由于级别较高，，，，主管不敢降，，，，不知道降几多，，，，我就把主管叫过来，，，，说：那你就在团队里把所有员工排个序。。。。
。。排完了我就问他，，，，这位员工上面的员工是几多级，，，，下面的员工是几多级
？？？？？主管说“上一小我私家是15级，，，，下一小我私家也是15级”。。。。
。。那我就说了，，，，这个员工恰恰就是15级呀。。。。
。。要领很简朴吧。。。。
。。面临这些你不知道要把他定成几多级的员工的时间，，，，你就排序，，，，排完序以后，，，，看他上面和下面员工的级别，，，，那你不就知道该定几多级了嘛
？？？？？

我们各级主管对那些能力不强、孝顺已经很小的员工，，，，不切合任职要求的员工，，，，做了排序没有
？？？？？排完序以后你就能知道他该定几多级。。。。
。。尤其是13~17级这一块，，，，我们还没有按岗位来定级。。。。
。。若是把职级降下来，，，，最大的影响是把饱和配股的饱和值降下来了。。。。
。。我们原以为降1000－2000元人为对他有多大刺激，，，，着实没有多大刺激，，，，但通过把他的职级降下来，，，，最大的刺激就是把他的饱和值降下来。。。。
。。你们能不可在这次饱和配股之前，，，，把所有该降级的先降下来，，，，降了级以后，，，，员工饱和值不但升不了，，，，可能还会降下来了。。。。
。。每个团队，，，，都可以适当排序，，，，尤其对那些惰怠了的员工，，，，在整个团队里排排序，，，，看看他应该在哪个位置，，，，然后给他合理地定级，，，，该定几多定几多，，，，该降几多降几多。。。。
。。若是还愿意干他就干，，，，不肯意干他可以脱离。。。。
。。

8、经常诉苦流程有问题，，，，历来不推动流程刷新

有主管经常诉苦流程多、流程重大，，，，并且时时挂在口头上。。。。
。。若是真发明流程有问题，，，，一定要指出那里流程多、哪个流程有问题。。。。
。。我们希望所有以为流程有问题、流程多的人，，，，要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来，，，，这样我们才好刷新。。。。
。。我们一直希望各人能反响问题，，，，但许多人就只诉苦，，，，并且最后都成了口头禅，，，，动不动流程许多、流程很长、流程阻碍了生长，，，，但历来不去推动流程的刷新，，，，历来不指出那里流程多了，，，，哪个流程长了，，，，哪个流程有问题。。。。
。。那怎么刷新呢
？？？？？

9、不敢接受新挑战，，，，不肯意脱离恬静区

在研发回好一点，，，，由于没有哪个地方很差。。。。
。。但也有主管不想去新领域，，，，不敢接受挑战。。。。
。。今年一个很主要的导向就是希望干部、主干能到新领域去，，，，有人就怕这个怕谁人，，，，患得患失。。。。
。。

10、不敢为被冤枉的员工语言

有的主管怕为被冤枉的员工说句公正话，，，，由于说了，，，，可能就会被公司“戴帽子”。。。。
。。若是你真的以为某个员工被冤枉了，，，，为什么不敢说呢
？？？？？要么你基础就差池这个员工认真任，，，，要么就是怕说了以后被主管品评，，，，怕冒监犯。。。。
。。但若是你都不敢语言，，，，那又怎样保；に
？？？？？

11、只做二传手，，，，不做过滤器

有许多主管只做二传手，，，，不做过滤器。。。。
。。任何地方来了事，，，，他连忙就传下去了，，，，不管这个事情该不应做、要不要做，，，，横竖不是自己亲自做，，，，这样一来就让下属苦不堪言，，，，不可聚焦事情。。。。
。。

12、热衷于讨论保存的问题，，，，从不去解决问题

许多主管讨论保存问题的时间，，，，都是洋洋洒洒，，，，能道出详细问题来，，，，但从不去解决问题。。。。
。。无论是PSST的潜规则照旧流程问题，，，，或者是现在政策执行上保存的问题。。。。
。。作为主管，，，，若是能够把你们授权规模内能解决掉的问题所有解决掉，，，，那么许多问题就没有了，，，，特殊是潜规则。。。。
。。关于你解决不了的，，，，不在你授权规模内的，，，，若你不去推动解决，，，，那怎么能够解决
？？？？？

13、只顾指标掉臂目的

2008年最先PSST系统举行绩效治理优化，，，，强调不要为了指标而忘了目的。。。。
。。PSST系统最主要的目的，，，，是修建产品息争决计划的竞争能力和低本钱，，，，知足客户需求。。。。
。。在我们当中，，，，保存一些主管只关注KPI的完成，，，，但不知道KPI完成得很好是为了什么。。。。
。。好比某个平台，，，，每年的审核指标都很好，，，，由于审核指标都是质量、进度、网上问题，，，，但逐步把自己做没了。。。。
。。；烤故俏俗非笠桓鲎吭降摹⒂芯赫Φ那度胧讲僮飨低常，，照旧仅仅为了追求网上没事故
？？？？？虽然网上没事故也是应该的。。。。
。。因此各级干部都要思索，，，，k1体育麻将胡了事情究竟是为了什么，，，，不是为了几个审核指标。。。。
。。仅仅为了审核指标事情，，，，就是不当责。。。。
。。当责的干部是有清晰的目的的。。。。
。。

14、把效果透支在本任期，，，，把问题留给下一任

在研发较量多的是，，，，只关注当期不关注恒久，，，，只关注现在不关注未来，，，，该投入的不敢投入，，，，不敢在新领域、新产品上投入，，，，不肯在架构、平台等恒久才华看到绩效的事情上投入，，，，甚至只关注仗打得漂亮，，，，而忽视组织能力、流程优化、职员能力提升等久远的事。。。。
。。若是我们只关注眼前，，，，华为就会失去竞争力，，，，这样的干部就是不当责。。。。
。。

15、只报喜不报忧，，，，不敢袒露问题

捂盖子征象在PSST系统不可说少，，，，无论是写总结照旧做述职，，，，讲起效果、履向来头头是道，，，，问题和缺乏则一笔带过。。。。
。。最恐怖的是质量上的捂盖子，，，，搞“协调”，，，，不自动袒露质量问题、流程执行问题，，，，甚至为了过TR点而作假。。。。
。。若是我们不敢袒露问题，，，，让质量问题流到网上，，，，华为就会爆发“丰田事务”。。。。
。。若是我们睁一只眼、闭一只眼，，，，马纰漏虎应付了事，，，，那产品的质量就没步伐包管，，，，我们就会失约于客户。。。。
。。

16、不开放进。。。。
。。，，不自动学习，，，，营业能力下降

有一部分干部凭着履历做事，，，，走的是“履历主义”的老路。。。。
。。；印巴涟寺贰弊呦蛘婢，，已往的乐成履历并不是未来前进的偏向标，，，，必需开放自己，，，，自我批判，，，，时刻学习。。。。
。。我们在CT领域的乐成，，，，不可确保我们在ICT领域的乐成。。。。
。。

17、不敢决议，，，，不当责，，，，把责任推给公司。。。。
。。公司是谁
？？？？？

这一点跟前面讲的诉苦流程的问题类似。。。。
。。去年我们做了关于“潜规则”的讨论。。。。
。。这些潜规则是谁造成的呢，，，，就是我们在座的列位。。。。
。。举例说，，，，绩效是评责任效果，，，，照旧评亮点和表扬信
？？？？？提及来我们都清晰评的是责任效果，，，，但真的评的时间却去评亮点。。。。
。。这些征象谁能纠正
？？？？？就是我们列位主管。。。。
。。

18、只对历程认真，，，，差池效果认真

这一点较量好明确，，，，与只关注指标掉臂目的相类似，，，，有些主管只关注“我做了呀”，，，，但不管“做得效果怎样”。。。。
。。只对历程认真，，，，差池效果认真，，，，就会形式主义，，，，很容易把事情重大化，，，，把行动做得很优美，，，，效果却欠好。。。。
。。

这就是我今天重点讲的治理者的惰怠行为，，，，希望各人能把治理者的惰怠行为作为自我批判的依据。。。。
。。每小我私家都在自己身上去找几条出来，，，，然后写几个案例，，，，这也是一个反思的历程。。。。
。。不敢写自己的案例，，，，事实上也是自我批判不敷透彻。。。。
。。我们也希望，，，，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你条记本里，，，，经
？？？？？匆豢词遣皇怯衷诒⒍璧⌒形。。。。
。。这样，，，，我们治理者才华真正地从自我批判最先，，，，与惰怠行为做斗争，，，，治理者才华真正地当起责来。。。。
。。

文章泉源于《谈治理者的惰怠行为——徐直军在2011年5月10日PSST系统干部大会上的讲话》，，，，版权归演讲者所有。。。。
。。如涉及版权问题，，，，请联系k1体育麻将胡了